مثلث اتخاذ القرار

 

 

 

 

 

خالد بن حمد الرواحي

بين الرغبة والقدرة والطريقة، يُولَد القرار الذي يصنع الفرق.

في قاعة الاجتماعات يسود الصمت لثوانٍ طويلة، والأنظار تتجه نحو المدير الجالس في طرف الطاولة. أمامه أوراقٌ كثيرة وأرقامٌ متشابكة، والجميع ينتظر الكلمة الحاسمة. لحظة واحدة تفصل بين قيادةٍ تصنع التغيير وأخرى تكتفي بالمراقبة.

فالفرق بينهما لا يكمن في وفرة المعلومات، بل في هندسة المثلث الذي يقوم عليه القرار: الرغبة، والقدرة، والطريقة؛ إذ من دون توازن هذه الأركان، يتحول القرار من أداة قيادة إلى عبءٍ إداري يستهلك الوقت ويُربك المؤسسة.

ومن هنا تأتي الرغبة في اتخاذ القرار بوصفها الشرارة الأولى التي تُشعل مسار التغيير داخل أي مؤسسة؛ فهي لا تعني التسرّع أو الاندفاع؛ بل تعبّر عن استعداد القائد لتحمّل مسؤولية ما سيترتب على قراره. وكثيرون يعرفون ما يجب فعله، لكن قلّة فقط يمتلكون الشجاعة لمواجهة النتائج. إنّ الخوف من الخطأ، وغموض المساءلة، والاعتياد على بيئةٍ تُكافئ الصمت أكثر من المبادرة، كلها عوامل تُضعف هذه الرغبة وتحوّل القائد إلى متفرّج.

لكن عندما تتوافر الإرادة الحقيقية، تُصبح القرارات الشجاعة ممكنة، وتتحوّل التحديات إلى فرص. فالقائد الذي يريد أن يقرّر، هو في الحقيقة من يريد أن يُغيّر، لأن القرار في جوهره إعلانٌ عن نية الإصلاح، لا مجرّد توقيعٍ على ورقة.

القائد الحقيقي لا ينتظر الظروف لتمنحه الضوء الأخضر؛ بل يصنع الضوء بنفسه.

غير أنّ الرغبة وحدها لا تكفي ما لم تُسندها القدرة على اتخاذ القرار؛ فهي الامتداد العملي للإرادة، والعنصر الذي يحوّل النية إلى فعل. ولا تُقاس القدرة بالموقع الوظيفي أو حجم السلطة، بل بامتلاك القائد للأدوات التي تمكّنه من اتخاذ قرارٍ واعٍ ومسؤول. فالرغبة بلا قدرة تُنتج حماسًا بلا اتجاه، بينما القدرة بلا رغبة تُولّد جمودًا إداريًا يقتل روح المبادرة.

وتتجلى هذه القدرة في المعرفة الدقيقة بالملف، وتوفّر البيانات الموثوقة، وفهم السياقين الزمني والنفسي للقرار. كما تتطلّب بيئةً مؤسسيةً تُسهّل تبادل المعلومات وتُقلّل البيروقراطية، لأن القرار لا يُصنع في فراغ، بل في منظومةٍ متكاملةٍ تُمكّن القائد من الرؤية الشاملة قبل أن يختار المسار الأمثل.

فالمعرفة ليست ترفًا إداريًا، بل هي وقود القرار المسؤول.

وعندما تكتمل الرغبة وتتوافر القدرة، يبقى الركن الثالث الذي يحدّد مصير القرار: الطريقة. فهي الجزء الأكثر حساسية في هذا المثلث، لأنها تحدد ما إذا كان القرار سيولد قبولًا أم مقاومة، نجاحًا أم ارتباكًا. فالقائد لا يُقاس فقط بما يقرّره، بل بكيف يقرّره ويُنفّذه. فالطريقة هي فنّ التوقيت واللغة والتدرّج؛ أن تعرف متى تعلن القرار، وكيف تشرحه، ولمن تُشركه في تنفيذه. وكم من قرارٍ صائب فشل بسبب سوء عرضه أو ضعف التواصل حوله!

إنَّ الحكمة لا تكمن في صياغة القرار بقدر ما تكمن في حُسن تطبيقه، بحيث يشعر العاملون أنهم جزءٌ من الحل لا ضحايا له. وعندما يُمارس القائد قراراته بشفافيةٍ واحترامٍ للعقول، تتحول المقاومة إلى دعم، والواجب إلى التزامٍ طوعيّ يرفع من منسوب الثقة داخل المؤسسة.

والأسلوب أحيانًا أهم من القرار ذاته، لأنه يرسم الطريق بين القناعة والتنفيذ.

وفي النهاية، تتضح الصورة الكاملة لهذا المثلث الذي لا يكتمل ضلعٌ منه دون الآخر. فكل قرار هو مرآةٌ للرغبة التي صنعته، والقدرة التي دعمته، والطريقة التي أخرجته إلى الواقع. وحين تتكامل هذه الأضلاع، يتحول القرار من مخاطرةٍ إلى رؤية، ومن إجراءٍ إداريّ إلى خطوةٍ ناضجةٍ في طريق التغيير. أما حين يختل أحدها، يفقد القرار توازنه ويغدو كمن يسير على ضلعٍ مكسور.

المؤسسات التي تُنضج مثلث القرار في قياداتها لا تخشى المستقبل، لأنها تدرك أن القرار السليم ليس نتاج لحظةٍ من الشجاعة؛ بل ثمرة ثقافةٍ مؤسسيةٍ واعية تؤمن بأن القيادة الحقيقية تبدأ من الداخل: من وعيٍ يُريد، وقدرةٍ تُنفّذ، وطريقةٍ تُقنع.

رابط مختصر

المصدر: جريدة الرؤية العمانية