السعودية.. "الوطني للمنشآت العائلية" يُطلق مبادرات لتعزيز الاستدامة وتوفير فرص العمل
تاريخ النشر: 24th, December 2023 GMT
أعلن المركز الوطني للمنشآت العائلية في السعودية عن إطلاق منصة مخصصة لربط المنشآت العائلية بمقدمي الخدمات، ويهدف ذلك إلى دعم استدامة هذه المنشآت التي تُوظف نحو 7 ملايين فرد وتوفير فرص عمل جديدة، مما يعزز دورها في الاقتصاد الوطني ودورها الاجتماعي.
التحول المؤسسي للمنشآت العائلية - دور الميثاق العائلي
تم عقد ورشة عمل بعنوان "التحول المؤسسي للمنشآت العائلية - دور الميثاق العائلي"، بمبادرة من المركز الوطني للمنشآت العائلية في المملكة العربية السعودية.
شارك في الورشة عدد من أصحاب الأعمال والمهتمين، وتم تقديم عروض ومحاضرات حول مختلف الجوانب المتعلقة بالموضوعات المطروحة، بما في ذلك أهمية الحوكمة للاستدامة في المنشآت العائلية.
حوكمة المنشآت العائليةأكد الدكتور محمد مكني الغامدي، مستشار المركز الوطني للمنشآت العائلية، على أهمية تعزيز حوكمة المنشآت العائلية من خلال مجموعة من المبادرات، تضمنت هذه المبادرات إنشاء منصة خاصة لربط المنشآت العائلية بمقدمي الخدمات، وتأسيس مستشارين عائليين معتمدين، واعتماد وسيط معتمد لحل النزاعات، إضافة إلى إقامة مركز خاص لتقديم الاستشارات وآخر لتسجيل المواثيق العائلية، كما أشار إلى أن 25% من المنشآت العائلية توجد في منطقة مكة المكرمة، ممثلة ثاني أعلى نسبة بعد المنطقة الوسطى، وتليها المنطقة الشرقية، ويبلغ إجماليها 69% من إجمالي عدد المنشآت العائلية في المملكة.
توثيق المنشآت العائلية
شدد الدكتور سهيل منصور التميمي، مستشار المركز الوطني للمنشآت العائلية، على أهمية التوثيق في شركات الأسر لحل أي نزاعات قد تنشأ بين أفراد العائلة أو الشركاء.
أبرز التميمي أهمية وضع حدود فاصلة بين الأمور الشخصية والأمور المتعلقة بالعمل، وتحديد الحوافز والمكافآت كعناصر حاسمة لضمان استمرارية العمل بشكل طبيعي، وأشار إلى أن إدارة العمل، والإجراءات، والآراء تشكل أسبابًا رئيسية لحدوث النزاعات، وأن الميثاق العائلي يمكن أن يسهم في حل العديد من المشكلات التي قد تطرأ على الشركة، وأكد أن المركز سيستمر في تنظيم ورش العمل والأنشطة الداعمة للمنشآت العائلية خلال العام القادم لدعم استدامتها.
مركز المنشآت العائلية
أعلن الدكتور سهيل منصور التميمي، مستشار المركز الوطني للمنشآت العائلية، عن إنشاء مركز المنشآت العائلية في منطقة مكة المكرمة، الذي يشكل نواةً هامة لدعم استدامة المنشآت العائلية في المنطقة. وأوضح أن تعثر المنشأة العائلية يعني تأثيرًا على المستفيدين، والجهات ذات العلاقة، والاقتصاد، والمجتمع بشكل عام. أشار إلى أن دوافع التحول المؤسسي تشمل حماية العائلة، وحماية أصحاب المصلحة، والتوسع في الأعمال، وتحدث عن ثلاث دوائر ينبغي حوكمتها لاستكمال التحول المؤسسي للمنشأة العائلية، وهي دائرة العائلة، ودائرة الملكية، ودائرة المنشأة، وأختتم بالإشارة إلى أن المركز يسعى إلى تحقيق جملة من الأهداف.
المصدر: بوابة الفجر
كلمات دلالية: مكة المكرمة المملكة العربية السعودية توسع المركز الوطني التحول المؤسسی إلى أن
إقرأ أيضاً:
دور منصة "إجادة" في التحفيز المؤسسي
علي عبد الحسين اللواتي
لا شك أنَّ جميع المؤسسات، سواء كانت حكومية أو خاصة، تسعى لتحقيق أهدافها وغاياتها، وهو أمر لا يختلف عليه اثنان. فنجاح العمل وجودته يعتمدان على معطيات متعددة، تشمل القيادة الواعية، وضوح الرؤية والهدف، توافر التقنيات المساعدة، وغيرها الكثير، غير أن العنصر البشري يظل في مقدمة هذه المعطيات؛ إذ يمثل المحرك الأساسي لأداء المؤسسة.
ومن البديهي أن الحافز المادي والمعنوي معًا هو المحرك الأهم للموظف نحو زيادة إنتاجيته. ولهذا، ظهرت أساليب متعددة لتقييم أداء الموظفين وجهودهم. غير أن العديد من الأنظمة المعنية بإدارة الأداء تواجه صعوبات كبيرة في التطبيق، لا سيما في القطاعات الحكومية، نظرًا لتعقيد الهياكل الإدارية والتراتبية، وترابط الأعمال بين الجهات المختلفة. كما أن الطابع غير الربحي للمؤسسات الحكومية يزيد من صعوبة استخدام المؤشرات المالية الصرفة لتقييم الأداء، على عكس ما هو معمول به في القطاع الخاص.
ولا يمكن إغفال الفرق الجوهري بين القطاعين: ففي القطاع الخاص، يرتبط التوظيف بشكل مباشر بالإنتاجية والربحية، بينما في المؤسسات الحكومية توجد معطيات اجتماعية وأمنية وحقوقية لا يمكن تجاوزها. أضف إلى ذلك وجود أعداد موظفين تفوق الحاجة الفعلية أحيانًا، وهو ما يؤدي إلى تراجع الكفاءة وضعف الشعور بالأثر المباشر للعمل. كما أن المنافسة بين القطاعين في استقطاب الكفاءات تميل غالبًا لصالح القطاع الخاص، مما يخلق فجوة إضافية. وهنا تبرز أهمية أن يكون للحكومات دورٌ محوريٌ في الاستمرار بتدريب وتأهيل الكوادر الوطنية حتى تصل إلى مستوى مرضٍ من الأداء.
وفي هذا السياق، تأتي منصة "إجادة" لتلعب دورًا محوريًا في تحسين الأداء المؤسسي، إذ ينبغي أن تكون منصة تحفيزية تهدف إلى تطوير الأداء الجماعي في المؤسسة، وليس محاسبة الأفراد بشكل فردي فحسب. هذا التوجه لا يعني إلغاء أهمية التقييم الفردي، بل إعادة توجيهه ليكون جزءًا من تقييم الأداء المؤسسي الأوسع. فالموظف يجب أن يُنظر إليه كشريك في نجاح المؤسسة، مع الإبقاء على المتابعة الفردية في حالات محددة مثل التغيب أو الإضرار بالمصالح العامة. الحديث هنا يتمحور حول كفاءة الأداء بمعناه الشامل، وليس عن المحاسبة الفردية فقط.
ولتحقيق هذا الهدف، نقترح أن تكون منصة "إجادة" موجهة لتقييم الأداء المؤسسي بالدرجة الأولى، وفق ثلاثة محاور رئيسية:
تقييم أداء المؤسسة وجودة الخدمات (50% من التقييم)يجب أن يتم تقييم جودة الخدمات التي تقدمها المؤسسة، من خلال عرض النتائج على متلقي الخدمة وفق معايير واضحة. فإذا حصلت المؤسسة على رضا المتعاملين، فإنَّ هذا يُعد نجاحًا يستحق الإشادة والحافز لجميع الموظفين، أما إذا لم تتمكن المؤسسة من تحقيق رضا المستفيدين؛ فهذا يعني ضرورة التركيز على التدريب وإعادة النظر في أسلوب القيادة والإدارة. هذا التقييم الجماعي سيجعل الجميع يشعر بالمسؤولية، ويدفع بالمؤسسة للانتقال إلى مستوى أفضل من الأداء.
نتائج تقارير جهاز الرقابة المالية والإدارية للدولة (30% من التقييم)تشكل تقارير جهاز الرقابة المالية والإدارية للدولة مرجعًا محايدًا لقياس كفاءة الأداء المالي والإداري للمؤسسات؛ مما يُعزز فكرة التقييم المؤسسي بدلًا من الفردي. ونقترح هنا إضافة خطوة مُهمة في عمل الأجهزة الرقابية، بحيث لا تكتفي بالتدقيق والمراجعة، بل تقدم أيضًا توصيات وحلولًا عملية للمؤسسات المعنية. هذه الخطوة ستُساعد المؤسسات على تصحيح الأخطاء بشكل أسرع، وتمكّن جهاز الرقابة من مُتابعة تنفيذ الحلول لاحقًا. كما إن مشاركة هذه الحلول مع جهات أخرى قد تسهم في تعميم الممارسات الجيدة على نطاق أوسع، مما يحول جهاز الرقابة إلى شريك حقيقي في تحسين الأداء.
التقييم الداخلي للأداء الفردي (20% من التقييم)يظل التقييم الفردي عنصرًا مهمًا، لكنه يأخذ حيزًا أصغر ضمن التقييم العام. ويُقترح أن يتم عبر:
تقييم مساهمة الموظف في حل المشكلات التي تظهر في التقييمات السابقة من النقطتين أعلاه، من خلال تحليله للمشكلة وتقديم مقترحات بناءة. تقييم جهوده الإضافية والمميزة التي تسهم في تحسين الأداء العام. مشاركة الموظفين في التقييم بشكل جماعي، إلى جانب تقييم الإدارة، لضمان الشفافية والعدالة.ومع ذلك، من الضروري الحفاظ على بعض الجوانب التقييم المعتادة، مثل سنوات الخبرة كمعيار للترقيات في بعض الوظائف التي تتطلب ذلك بطبيعتها، مع إمكانية التحول التدريجي إلى نظام أكثر مرونة وفق متطلبات العمل.
ولا يمكن إغفال الدور الكبير الذي يقع على دوائر الموارد البشرية في قيادة هذا التحول الثقافي داخل المؤسسات. ومن المهم الإشارة إلى أن الأكاديمية السلطانية للإدارة ووزارة العمل تقومان بدور ريادي في هذا المجال، ومن المتوقع أن تظهر نتائج جهودهما خلال السنوات القادمة، خاصة إذا تزامنت مع تحسين جودة التعليم المدرسي والتعليم العالي.
وتُعد منصة "إجادة" إطارًا شاملًا لقياس الأداء المؤسسي والفردي، ونقترح تعزيز فعاليتها من خلال التركيز على التحفيز الجماعي، وإشراك المستفيدين في عملية التقييم، وتحويل الجهات الرقابية إلى شركاء في التطوير، إضافة إلى تعزيز ثقافة التحفيز والتطوير الذاتي داخل المؤسسات.
والمقترح الذي طرحناه نتوقع له آثارًا منها:
تقليل التظلمات وعدم الرضا: عبر التركيز على التقييم الجماعي وربط الأداء برضا متلقي الخدمة والتقارير الرقابية، مما يعزز شعور العدالة بين الموظفين. خفض مقاومة التغيير: من خلال تحويل الثقافة من المحاسبة إلى التطوير، وتشجيع العمل الجماعي بدلًا من التركيز على التقييمات الفردية. تحقيق المواءمة بين الأهداف الفردية والخطط السنوية: عبر التركيز على التقييم المؤسسي وربط الجهود الفردية بالأهداف العامة للمؤسسة. تعزيز التواصل الداخلي: عندما تتحمل المؤسسة بأكملها مسؤولية تحسين الأداء، يصبح التواصل الداخلي أكثر فعالية، حيث يُشرك الجميع في تحليل المشكلات وإيجاد الحلول. معالجة التحديات التقنية والإدارية: عبر إشراك الجهات الرقابية كمساعدين وشركاء في تحسين الأداء، مما يعزز آليات التقييم والتصحيح بشكل مستدام.إنَّ هذه الرؤية ليست مجرد مقترح نظري؛ بل دعوة صريحة للتغيير العملي، والتحول إلى ثقافة مؤسسية أكثر عدلًا وتحفيزًا، وارتقاءً بجودة العمل الحكومي، بما يخدم المواطن أولًا، ويعزز من مكانة المؤسسة ثانيًا.
اقتراح أميركي يسمح لإيران بتخصيب اليورانيوم.. ولكن!