???? مشهد من أرض العمليات الحربية؛ أين موضع الخلل؟
تاريخ النشر: 1st, January 2024 GMT
□ أرتال من السيارات والآليات التي تم نهبها من قرى الجزيرة، مدني، مشروع الجزيرة، مصنع سكر سنار، مصنع سكر الجنيد ومركز بحوث السكر، تعود يومياً الي الخرطوم وهي ” تقدل” عبر الطريق العام، يعود بعضهم للاستقرار بمنازل المواطنين التي كانوا يقطنونها بشرق النيل، بينما يغادر بعضهم عبر جسر جبل اولياء الي غرب السودان، أو الي دول الجوار وهم في أتم لحظات الاطمئنان بأن أحداً لن يعترض طريقهم!
□ في المقابل عشرات السيارات المحملة بالعتاد العسكري تدخل يومياً للخرطوم عبر جسر جبل اولياء، بعد أن قام الجنجويد بصيانته وفتحه أمام حركة الآليات.
□ اليس هذا أمراً غرباً فعلاً؟
□ تُرك جسر شمبات من قبل وهو خط الإمداد الرئيسي للمليشيا لمدة ٧ اشهر مفتوحاً، كانت الآليات تأتي عبره نهاراً جهاراً لتذهب وتهاجم المدرعات، سلاح الإشارة، سلاح الأسلحة، القيادة العامة وغيرها من المواقع العسكرية المهمة.
□ عندما تم تدمير الجسر استبشر الناس خيراً بأن إمداد المليشيا قد تم قطعه أخيراً، ولكن هاهو جسر جبل اولياء يعود للخدمة ليغذي المليشيا مرة أخرى وكانك يا ابو زيد ما غزيت، وما زال يتم التعامل معه تماماً كما كان يتم مع جسر شمبات!
□ ما الذي يشغل قيادة الجيش عن إدارة المعركة العسكرية في الخرطوم؟
□ لماذا كل هذا التراخي في اتخاذ القرارات الهامة التي بإمكانها أن تغير خط سير المعارك الحربية في الخرطوم؟
□ لماذا تترك منهوبات المواطنين بالجزيرة تعود للخرطوم، لتتم من خلالها مهاجمة المدرعات والقيادة العامة وسلاح الإشارة وحطاب وغيرها من المواقع العسكرية؟
□ لماذا يترك هؤلاء اللصوص ليهربوا بأموال المواطنيين وشقي عمرهم عبر جسر جبل اولياء حتى دون أن تصدر من قيادة الجيش أدنى محاولة لاعتراضهم؟
□ لماذا تترك قيادة الجيش قري الجزيرة ليستبيحها هؤلاء المجرم
ون منذ سقوط ود مدني ولفترة تتجاوز العشرة ايام وكأنهم مواطنون من جزر القمر؟
□ وأخيراً ما الذي يجعل البرهان وأركان حربه ما يزالون على سدة القيادة في إدارة هذه المعركة الوجودية بالنسبة للشعب السوداني؟!
□ أين موقع الخلل في وصف هذه الاحداث
والتمطر حصو يا زول.
** متداول
المصدر: موقع النيلين
كلمات دلالية: جسر جبل اولیاء
إقرأ أيضاً:
قبل أن يقع الخلل
خالد بن حمد الرواحي
في مؤسساتٍ كثيرة، لا تبدأ الحركة إلّا بعد أن يقع الخلل، ولا تُستدعى الحكمة إلا حين تتعقّد المشكلة. نعيش ثقافةً تُجيد إطفاء الحرائق أكثر مما تُحسن منع اشتعالها، فتتحوّل الإدارات إلى غرف طوارئ لا تهدأ إلا لتشتعل من جديد. وبين أزمةٍ وأخرى، يبرز سؤالٌ مُقلق: لماذا ننتظر حتى تتفاقم الأمور؟ ولماذا لا يتحول التخطيط الوقائي إلى ممارسةٍ مؤسسية ثابتة بدل أن يبقى ردّة فعل متأخرة؟ لقد أصبح انتظار المشكلة كي تُعلن عن نفسها جزءًا من الروتين اليومي، مع أن نصف الجهد كان يمكن توفيره… لو أننا بادرنا في اللحظة المناسبة.
تعود جذور هذا السلوك إلى منظومةٍ إدارية اعتادت التعامل مع الواقع خطوةً بخطوة، لا مع المستقبل وما يحمله من احتمالات. فحين يغيب التخطيط الاستباقي، يتحوّل الموظفون إلى منفذين جيدين، لكنهم يفتقرون إلى القدرة على التنبؤ أو اتخاذ المبادرة. وتغدو التقارير مرآةً لما حدث، لا لما يمكن أن يحدث، بينما ينشغل القادة بمعالجة النتائج بدل فهم الأسباب. ومع مرور الوقت، يتكرس داخل المؤسسة وعيٌ جمعي يقوم على الانتظار: ننتظر الشكوى لنُحسِّن، وننتظر التعثر لنُعدِّل، وننتظر الأزمة لنغيّر. وهكذا تعود المشكلات بالوجوه ذاتها والسيناريو نفسه، وكأن الزمن يعيد تشغيل الحلقة ذاتها دون توقف.
وغالبًا ما تتوارى خلف هذا النمط أسبابٌ أعمق من مجرد نقص الأدوات؛ فالمبادرة تحتاج إلى شجاعة، بينما الاستجابة لا تتطلب أكثر من الامتثال. فالموظف الذي يبادر يتحمّل مسؤولية قراره ويعرّض نفسه لاحتمال الخطأ، في بيئة قد لا تُميّز دائمًا بين الاجتهاد المخلص والخطأ المبرَّر. أما الاستجابة فهي الطريق الأكثر أمانًا؛ لا مخاطرة، ولا مساءلة، ولا حاجة لاستشراف المستقبل أو مواجهة المجهول. وهكذا تتسع دائرة الحذر، ويتراجع الحسّ الابتكاري، حتى تغدو المبادرة استثناءً فرديًا لا ثقافةً مؤسسية راسخة.
وليس أدلّ على أثر هذا السلوك من المشاهد اليومية في الميدان؛ فحين تُعالج المشكلة بعد وقوعها، تكون كلفتها أعلى ووقتها أطول وانعكاساتها أعمق. تتكدس المعاملات، وتتأخر الخدمات، ويُرهق الموظفون في محاولات اللحاق بما فات. والأصعب من ذلك أن ثقة المتعاملين تتآكل تدريجيًا، لأن المؤسسة لا تبدو مستعدة ولا مبادرة. ومع مرور الوقت، يتحول الضغط إلى جزءٍ من البيئة، ويغدو العمل تحت «مُنبّه الأزمات» هو النمط السائد، بينما تتبخر فرص التحسين الوقائي التي كان يمكن أن تصنع فرقًا كبيرًا بأقل جهد وأوضح أثر.
المؤسسات التي تتجاوز هذه الدائرة ليست بالضرورة تلك التي تمتلك موارد أكبر، بل تلك التي تبني عقلية مختلفة. فهي تدرك أن المبادرة ليست مشروعًا إضافيًا بل طريقة عمل، فتزرع في فرقها منهجية رصدٍ مبكرٍ للمخاطر، وتمنح موظفيها مساحة آمنة للتجريب، وتشجعهم على طرح الأسئلة قبل ظهور المشكلة لا بعدها. أما المؤسسات التي تكتفي بالاستجابة، فهي غالبًا ما تُغلق الأبواب أمام الأفكار الجديدة وتنتظر التعليمات قبل كل خطوة، فتتقدم خطوة حين يتقدم الآخرون عشر خطوات. وهنا يتجلى الفارق بين مؤسسة تصنع الحدث… وأخرى تكتفي بملاحقته.
وفي نهاية المطاف، لا تحتاج مؤسساتنا إلى جهدٍ خارق كي تنتقل من ثقافة الاستجابة إلى ثقافة المبادرة، بل إلى وعي إداري يدرك أن الوقاية ليست رفاهية، وأن الاستباق جزءٌ أصيل من الحوكمة الحديثة. فحين يتبنى القادة عقلية المبادرة، ويتعاملون مع المستقبل بروح الباحث لا بردّات الفعل، يتحوّل الخلل من مصدر إرباك إلى فرصة تحسين. وعندما يشعر الموظف بأن المؤسسة تثق في اجتهاده وتسمح له بأن يسبق المشكلة بخطوة، تتولد طاقة إيجابية تدفع الجميع نحو أداءٍ أذكى وأكثر استدامة. فالمبادرة ليست مهارة فردية فحسب، بل ثقافة تُبنى… ونقلة تصنع الفرق بين مؤسسة تُطفئ الحرائق، وأخرى تمنع اشتعالها.
رابط مختصر
الحية يتحدث عن مهام القوة الدولية ويدعو الوسطاء لمنع انهيار اتفاق غزة