كيف ينبغي للشركات ــ ولا ينبغي لها ــ توظيف الذكاء الاصطناعي

فينسيان بوشين ـ أليسون بيلي

برغم أن ما يقرب من نصف العاملين في المكاتب الآن يستفيدون من الذكاء الاصطناعي التوليدي في عملهم اليومي، فإن أقل من واحد من كل أربعة رؤساء تنفيذيين يصرحون بأن هذه التكنولوجيا نجحت في تحقيق قيمتها الموعودة على نطاق واسع. تُـرى ما الذي يحدث؟

قد تكمن الإجابة في حقيقة مفادها أن الذكاء الاصطناعي التوليدي جرى تقديمه في البداية كأداة لتعظيم الإنتاجية، الأمر الذي أدى إلى ربطه بقوة بخفض التكاليف وتقليص قوة العمل.

في ضوء هذا الخطر، أعرب نحو 42% من الموظفين الذين شملهم استطلاع في عام 2024 عن قلقهم من أن وظائفهم قد لا يكون لها وجود في العقد القادم. في غياب التدريب وصقل المهارات للاستفادة من إمكانات التكنولوجيا، ليس من المستغرب أن تكون المقاومة أعظم من الحماس. فمثل الأجسام المضادة التي تقاوم جسما غريبا، ربما تحدث «استجابة مناعية» داخل المؤسسات، حيث يقاوم الموظفون والمديرون على حد سواء التغيير ويبحثون عن أسباب «عدم نجاح» الذكاء الاصطناعي معهم.

وبالإضافة إلى إبطاء عملية التبني، حالت هذه المقاومة دون الاستكشاف الأكثر اكتمالا لفوائد محتملة أخرى، مثل تحسين عملية اتخاذ القرار، وتعزيز الإبداع، والتخلص من المهام الروتينية، وزيادة الرضا الوظيفي. نتيجة لهذا، كانت دراسة كيفية «إعادة استثمار» الوقت الذي قد يوفره الذكاء الاصطناعي متواضعة. مع ذلك، وجد بحثنا أن الموظفين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي التوليدي بانتظام يمكنهم بالفعل توفير خمس ساعات في الأسبوع، وهذا يسمح لهم بمتابعة مهام جديدة، أو إجراء مزيد من التجريب مع التكنولوجيا، أو التعاون بطرق جديدة مع زملاء العمل، أو ببساطة إنهاء العمل في وقت مبكر.

يتمثل التحدي الذي يواجه قادة الأعمال إذن في التأكيد على هذه الفوائد المحتملة وتقديم التوجيه والإرشاد حول مواضع إعادة تركيز وقت المرء لتعظيم خلق القيمة. لنتأمل هنا مثال إحدى شركات الرعاية الصحية العالمية التي قامت مؤخرا بنشر الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) عبر موظفيها الذين يبلغ عددهم 100 ألف موظف.. أنشأت الشركة برنامجا قابلا للتطوير لتعلم الذكاء الاصطناعي مع ثلاثة أهداف: إلمام عال بالذكاء الاصطناعي في مختلف أقسام المنظمة، حتى يتسنى لجميع الموظفين تحقيق أعظم قدر من الاستفادة من التكنولوجيا؛ ومجموعة واسعة من أدوات الذكاء الاصطناعي لكل سيناريو عمل؛ والاستخدام المتوافق. وبفضل هذا النهج الشامل، سرعان ما نجحت الشركة في تحسين رضا الموظفين وإنتاجيتهم في الوقت ذاته.

لكن تبني الذكاء الاصطناعي لا يتعلق بتوفير الدقائق، إنه يدور حول إعادة اختراع العمل لصالح الموظفين والمنظمة. عندما تتعامل أي شركة مع الذكاء الاصطناعي التوليدي على أنه مجرد أداة لتوفير الوقت، فسوف تلاحق في الأرجح حالات الاستخدام المجزأة ــ توفير عشر دقائق هنا، و30 دقيقة هناك ــ والتي لن تخلف تأثيرا ملموسا على الأعمال في عموم الأمر. ففي نهاية المطاف، من الصعب إعادة استثمار تطبيقات الذكاء الاصطناعي الصغيرة النطاق التي تحقق مكاسب إنتاجية مُـوَزَّعة أو تسجيلها في بيان الأرباح والخسائر.

في غياب استراتيجية شاملة لإعادة تصميم عملياتها الأساسية حول الذكاء الاصطناعي، تخاطر المنظمات بتحسين مهام معزولة بدلا من تحسين كيفية إنجاز العمل بشكل جوهري والنتيجة، في كثير من الأحيان، هي ببساطة انتقال الاختناقات إلى أجزاء أخرى من العملية أو سلسلة القيمة، على النحو الذي يحد من مكاسب الإنتاجية الإجمالية. على سبيل المثال، في مجال تطوير البرمجيات، من الممكن أن يؤدي الذكاء الاصطناعي الذي يسرع عملية الترميز إلى مزيد من التأخير الشاق في تصحيح الأخطاء أو غير ذلك من أشكال التأخير، وهذا يلغي أي مكاسب في الكفاءة. إن القيمة الحقيقية تأتي من دمج الذكاء الاصطناعي عبر دورة حياة التطوير بأكملها.

يطرح هذا المثال أيضا مشكلة أكبر: حيث تسعى منظمات عديدة إلى التوسع دون أن تقدم أولا إعادة تصور للهياكل وتدفقات العمل اللازمة للاستفادة من المكاسب التراكمية. والنتيجة المعتادة هي فرصة ضائعة، لأن الوقت الـمُـوَفَّـر الذي لا يُعاد استثماره بشكل استراتيجي يميل إلى التبدد. فبدلا من تبني نهج يسمح بتفتح مائة زهرة، ينبغي للمؤسسات أن تسعى إلى تنفيذ بعض المبادرات التحويلية الكبرى التي تركز على إعادة تصور العمل من طَـرَف إلى الطَـرَف الآخر. يكمن وعد الذكاء الاصطناعي التوليدي الحقيقي في إطلاق ما نسميه المثلث الذهبي للقيمة: الإنتاجية، والجودة، والمشاركة/البهجة. يجب أن تعيد استراتيجية الذكاء الاصطناعي تخيل سير العمل للقضاء على أوجه القصور؛ وتكميل عملية صنع القرار وعمليات تشجيع الابتكار والإبداع؛ وتعزيز العمل وليس ميكنته. يصبح الموظفون أكثر ميلا إلى تبني الذكاء الاصطناعي بحماس عندما يقضي على الكدح، ويغذي الإبداع، ويسرع عملية التعلم. والاهتمام اللائق بترقية المهارات من شأنه أن يضمن عمل التكنولوجيا على زيادة الإمكانات البشرية، على النحو الذي يعزز المشاركة في محل العمل والرضا الوظيفي.

بالتركيز على المشاركة وجودة التجربة إلى جانب الإنتاجية، يصبح بوسع المنظمات تجاوز المنظور القائم على التكلفة إلى منظور يخلق مزيدا من القيمة لصالح الشركة وموظفيها وعملائها، فالذكاء الاصطناعي أكثر من مجرد آلية للتشغيل الآلي(الأتمتة)، شريطة أن تتبنى الشركات استراتيجية شاملة لنشره وتوظيفه.

ينبغي لقادة الأعمال أن يضعوا خمس حتميات في الاعتبار، الأولى التركيز على أكبر مجمعات القيمة مع أفضل حالات الأعمال تحديدا لدمج الذكاء الاصطناعي. والثانية إعادة تصور العمل، بدلا من الاكتفاء بتحسينه ببساطة، يجب أن يُـسـتَـخـدَم الذكاء الاصطناعي لتحويل سير العمل بالكامل، وليس فقط أتمتة بعض الخطوات. ثالثا، يتعين على المديرين الاستثمار في رفع مستوى المهارات، بحيث يفهم الجميع التكنولوجيا وإمكاناتها. رابعا، يجب أن يكون المثلث الذهبي، بالتوازن الذي يوجده بين الإنتاجية والجودة ومشاركة/بهجة الموظفين، القاعدة الذهبية للشركات.

أخيرا، ينبغي للمنظمات أن تقيس القيمة بما يتجاوز التوفير في التكاليف. فالشركات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي التوليدي بشكل أكثر فاعلية يجب أن تتتبع تأثيراته على تمكين قوة العمل، وخفة الحركة، وتدفقات الإيرادات الجديدة، وليس التكاليف التشغيلية فحسب. وبمراعاة هذه الضرورات، يصبح بوسع الشركات استخدام الذكاء الاصطناعي كقوة لإعادة الاختراع، بدلا من كونه مجرد أداة لزيادة الإنتاجية.

في هذه العملية، تحدد الشركات وتيرة الحقبة القادمة من الأعمال.

فينسيان بوشين المديرة الإدارية والشريكة في BCG، حيث تعمل كقائدة عالمية في مجال الذكاء الاصطناعي البشري.

أليسون بيلي شريك أول ومدير عام في مجموعة بوسطن الاستشارية، وتشغل منصب نائب الرئيس العالمي لممارسات الأفراد والمنظمات.

خدمة بروجيكت سنديكيت

المصدر: لجريدة عمان