التخطيط تعقد ورشة عمل "الإطار المؤسسي الداعم لتفعيل خطط البرامج والأداء"
تاريخ النشر: 6th, November 2023 GMT
عقدت وزارة التخطيط والتنمية الاقتصادية، ممثلة في وحدة البرامج والأداء، ورشة عمل تفاعلية تحت عنوان " الإطار المؤسسي الداعم لتفعيل خطط البرامج والأداء"، بمشاركة محمد السبكي، مستشار وزير المالية، ورئيس وحدة موازنة البرامج والأداء، وممثلين عن الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة، وحوالي 90 من مسؤولي الإدارات الاستراتيجية والتخطيط والمتابعة والموازنة في نحو 27 وزارة وجهة حكومية.
وذكر د. جميل حلمي، مساعد وزيرة التخطيط لشئون متابعة خطة التنمية المستدامة، ورئيس وحدة البرامج والأداء، أن أهداف ورشة العمل تتمثل في الوصول إلى أفضل الممارسات في تطبيق البرامج والأداء، من خلال مناقشة والاتفاق على إطار مؤسسي موحد ومتكامل يراعي ظروف كل جهة، بما يضمن تفعيل تطبيق منظومة البرامج والأداء، اتساقاً مع قانون التخطيط العام للدولة رقم (18) لسنة 2022، الذي أكد في عدد من مواده، على ضرورة أن تتضمن مقترحات الخطط المقدمة من الجهات الحكومية، الإطار الزمني المحدد للانتهاء من تنفيذها ومؤشرات قياس الأداء المستخدمة لمتابعتها وتقييم الآثار المترتبة عليها وفقاً لمنهجية البرامج والأداء.
وأكد حلمي على أهمية وجود آلية لضمان استدامة فرق العمل المعنية بالبرامج والأداء وتوفير ذاكرة مؤسسية في كافة الجهات، مشدداً على ضرورة تنفيذ برامج تدريبية متخصصة لمعالجة الفجوات الفنية، بشكل يضمن التطبيق الفاعل لموازنات وخطط البرامج والأداء.
واستعرض مساعد الوزيرة، نتائج الدراسة التي قامت بها وحدة البرامج والأداء لتشخيص الوضع الحالي في 19 وزارة، مشيراً إلى أن حوالي 95% من الوزارات المشاركة تم إنشاء إدارات استراتيجية بها، 63% منها تتبع الوزير مباشرة، الأمر الذي يؤكد اهتمام الحكومة بتفعيل دور هذه الإدارات، فضلاً عن إنشاء إدارات فرعية للتخطيط الاستراتيجي ( 81%)، والمتابعة والتقييم (90%)، وإدارة المشروعات (26%)، وإدارة الأزمات (90%).
وتابع أن الدراسة أوضحت أن عملية إعداد ومتابعة موازنات البرامج والأداء تقوم بها لجان وفرق عمل في حوالي 69% من الوزارات، تضم ممثلين عن الإدارات الاستراتيجية وإدارات الشئون المالية، و26% تقوم بها إدارات التخطيط الاستراتيجي، لافتاً إلى أن الإدارات التي لها دور في إعداد وتنفيذ موازنات البرامج والأداء، تتضمن الإدارات الاستراتيجية، الشئون المالية، المراجعة الداخلية، الموارد البشرية، وحدات تكافؤ الفرص وحقوق الإنسان والتنمية المستدامة، وفيما يتعلق بالوضع الأمثل لتطبيق البرامج والأداء، أشارت الدراسة إلى أن 84% من المشاركين أكدوا على ضرورة أن تتبع الإدارات الاستراتيجية. وتنظيم دورات تدريبية متخصصة للقائمين على إعداد موازنة البرامج والأداء، لتحديد الأهداف والبرامج الفرعية لكل جهة حكومية، وكيفية اختيار المشروعات التي تتناسب مع طبيعة عمل الجهة ودورها في تحقيق رؤية مصر 2030، وبرنامج عمل الحكومة (الخطة متوسطة المدى).
كما تطرق حلمي، إلى متطلبات إعداد موازنات وخطط البرامج والأداء (22 متطلب)، أهمها تحديد مؤشرات الأداء الاستراتيجية لكل جهة، مع ضرورة دمج مؤشرات النوع الاجتماعي وحقوق الإنسان والاستدامة البيئية ضمن تقارير المتابعة والتقييم، مستعرضاً الأطر المؤسسية لإعداد ومتابعة موازنات البرامج والأداء في وزارات الأوقاف، التضامن الاجتماعي، التموين والتجارة الداخلية، والموارد المائية والري، مشيداً بجهود الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة في مجال الإصلاح المؤسسي بالجهاز الإدارى للدولة.
من جانبه، استعرض محمد السبكي، مستشار وزير المالية، أهمية موازنة البرامج والأداء في ضوء قانون المالية العامة الموحد رقم (6) لسنة 2022، والجهود التي قامت بها الحكومة لتطبيق وإعداد موازنة البرامج والأداء، والركائز الأساسية للتطبيق الفاعل للبرامج والأداء، مشدداً على أن موازنة البرامج والأداء تتضمن مستهدفات خطة التنمية الاقتصادية والاجتماعية الممولة من كافة أبواب الموازنة العامة للدولة، بما يتسق مع رؤية مصر 2030، وبرنامج عمل الحكومة.
وتناولت آية خالد، ممثلة الإدارة المركزية للكفاءة المؤسسية في الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة، دور الجهاز في تفعيل موازنة البرامج والأداء، وتطرقت إلى قرار رئيس الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة رقم (86) لسنة 2019، بشأن استحداث تقسيم تنظيمي للإدارة الاستراتيجية بوحدات الجهاز الإداري للدولة.
يُشار إلى أن ورشة العمل شهدت مشاركة كبير ة من 25 وزارة: المالية، الإسكان والمرافق والمجتمعات العمرانية، الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات، التجارة والصناعة، الشباب والرياضة، العدل، الطيران المدني، التربية والتعليم والتعليم الفني، البترول والثروة المعدنية، الزراعة واستصلاح الأراضي، الموارد المائية والري، التعاون الدولي، التنمية المحلية، النقل، الصحة والسكان، التموين والتجارة الداخلية، البيئة، العمل، الأوقاف، التعليم العالي والبحث العلمي، الكهرباء والطاقة المتجددة، الثقافة، قطاع الأعمال العام، السياحة والآثار، الهجرة، فضلاً عن الأزهر الشريف والمجلس القومي للمرأة، وممثلين عن الإدارة الاستراتيجية والشئون المالية وإدارة الموازنة بوزارة التخطيط.
المصدر: صدى البلد
كلمات دلالية: التخطيط الإستراتيجي التجارة والصناعة التخطيط والتنمية التنمية الاقتصادية الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة الشئون المالية الجهاز المرکزی للتنظیم والإدارة موازنة البرامج والأداء إلى أن
إقرأ أيضاً:
دور منصة "إجادة" في التحفيز المؤسسي
علي عبد الحسين اللواتي
لا شك أنَّ جميع المؤسسات، سواء كانت حكومية أو خاصة، تسعى لتحقيق أهدافها وغاياتها، وهو أمر لا يختلف عليه اثنان. فنجاح العمل وجودته يعتمدان على معطيات متعددة، تشمل القيادة الواعية، وضوح الرؤية والهدف، توافر التقنيات المساعدة، وغيرها الكثير، غير أن العنصر البشري يظل في مقدمة هذه المعطيات؛ إذ يمثل المحرك الأساسي لأداء المؤسسة.
ومن البديهي أن الحافز المادي والمعنوي معًا هو المحرك الأهم للموظف نحو زيادة إنتاجيته. ولهذا، ظهرت أساليب متعددة لتقييم أداء الموظفين وجهودهم. غير أن العديد من الأنظمة المعنية بإدارة الأداء تواجه صعوبات كبيرة في التطبيق، لا سيما في القطاعات الحكومية، نظرًا لتعقيد الهياكل الإدارية والتراتبية، وترابط الأعمال بين الجهات المختلفة. كما أن الطابع غير الربحي للمؤسسات الحكومية يزيد من صعوبة استخدام المؤشرات المالية الصرفة لتقييم الأداء، على عكس ما هو معمول به في القطاع الخاص.
ولا يمكن إغفال الفرق الجوهري بين القطاعين: ففي القطاع الخاص، يرتبط التوظيف بشكل مباشر بالإنتاجية والربحية، بينما في المؤسسات الحكومية توجد معطيات اجتماعية وأمنية وحقوقية لا يمكن تجاوزها. أضف إلى ذلك وجود أعداد موظفين تفوق الحاجة الفعلية أحيانًا، وهو ما يؤدي إلى تراجع الكفاءة وضعف الشعور بالأثر المباشر للعمل. كما أن المنافسة بين القطاعين في استقطاب الكفاءات تميل غالبًا لصالح القطاع الخاص، مما يخلق فجوة إضافية. وهنا تبرز أهمية أن يكون للحكومات دورٌ محوريٌ في الاستمرار بتدريب وتأهيل الكوادر الوطنية حتى تصل إلى مستوى مرضٍ من الأداء.
وفي هذا السياق، تأتي منصة "إجادة" لتلعب دورًا محوريًا في تحسين الأداء المؤسسي، إذ ينبغي أن تكون منصة تحفيزية تهدف إلى تطوير الأداء الجماعي في المؤسسة، وليس محاسبة الأفراد بشكل فردي فحسب. هذا التوجه لا يعني إلغاء أهمية التقييم الفردي، بل إعادة توجيهه ليكون جزءًا من تقييم الأداء المؤسسي الأوسع. فالموظف يجب أن يُنظر إليه كشريك في نجاح المؤسسة، مع الإبقاء على المتابعة الفردية في حالات محددة مثل التغيب أو الإضرار بالمصالح العامة. الحديث هنا يتمحور حول كفاءة الأداء بمعناه الشامل، وليس عن المحاسبة الفردية فقط.
ولتحقيق هذا الهدف، نقترح أن تكون منصة "إجادة" موجهة لتقييم الأداء المؤسسي بالدرجة الأولى، وفق ثلاثة محاور رئيسية:
تقييم أداء المؤسسة وجودة الخدمات (50% من التقييم)يجب أن يتم تقييم جودة الخدمات التي تقدمها المؤسسة، من خلال عرض النتائج على متلقي الخدمة وفق معايير واضحة. فإذا حصلت المؤسسة على رضا المتعاملين، فإنَّ هذا يُعد نجاحًا يستحق الإشادة والحافز لجميع الموظفين، أما إذا لم تتمكن المؤسسة من تحقيق رضا المستفيدين؛ فهذا يعني ضرورة التركيز على التدريب وإعادة النظر في أسلوب القيادة والإدارة. هذا التقييم الجماعي سيجعل الجميع يشعر بالمسؤولية، ويدفع بالمؤسسة للانتقال إلى مستوى أفضل من الأداء.
نتائج تقارير جهاز الرقابة المالية والإدارية للدولة (30% من التقييم)تشكل تقارير جهاز الرقابة المالية والإدارية للدولة مرجعًا محايدًا لقياس كفاءة الأداء المالي والإداري للمؤسسات؛ مما يُعزز فكرة التقييم المؤسسي بدلًا من الفردي. ونقترح هنا إضافة خطوة مُهمة في عمل الأجهزة الرقابية، بحيث لا تكتفي بالتدقيق والمراجعة، بل تقدم أيضًا توصيات وحلولًا عملية للمؤسسات المعنية. هذه الخطوة ستُساعد المؤسسات على تصحيح الأخطاء بشكل أسرع، وتمكّن جهاز الرقابة من مُتابعة تنفيذ الحلول لاحقًا. كما إن مشاركة هذه الحلول مع جهات أخرى قد تسهم في تعميم الممارسات الجيدة على نطاق أوسع، مما يحول جهاز الرقابة إلى شريك حقيقي في تحسين الأداء.
التقييم الداخلي للأداء الفردي (20% من التقييم)يظل التقييم الفردي عنصرًا مهمًا، لكنه يأخذ حيزًا أصغر ضمن التقييم العام. ويُقترح أن يتم عبر:
تقييم مساهمة الموظف في حل المشكلات التي تظهر في التقييمات السابقة من النقطتين أعلاه، من خلال تحليله للمشكلة وتقديم مقترحات بناءة. تقييم جهوده الإضافية والمميزة التي تسهم في تحسين الأداء العام. مشاركة الموظفين في التقييم بشكل جماعي، إلى جانب تقييم الإدارة، لضمان الشفافية والعدالة.ومع ذلك، من الضروري الحفاظ على بعض الجوانب التقييم المعتادة، مثل سنوات الخبرة كمعيار للترقيات في بعض الوظائف التي تتطلب ذلك بطبيعتها، مع إمكانية التحول التدريجي إلى نظام أكثر مرونة وفق متطلبات العمل.
ولا يمكن إغفال الدور الكبير الذي يقع على دوائر الموارد البشرية في قيادة هذا التحول الثقافي داخل المؤسسات. ومن المهم الإشارة إلى أن الأكاديمية السلطانية للإدارة ووزارة العمل تقومان بدور ريادي في هذا المجال، ومن المتوقع أن تظهر نتائج جهودهما خلال السنوات القادمة، خاصة إذا تزامنت مع تحسين جودة التعليم المدرسي والتعليم العالي.
وتُعد منصة "إجادة" إطارًا شاملًا لقياس الأداء المؤسسي والفردي، ونقترح تعزيز فعاليتها من خلال التركيز على التحفيز الجماعي، وإشراك المستفيدين في عملية التقييم، وتحويل الجهات الرقابية إلى شركاء في التطوير، إضافة إلى تعزيز ثقافة التحفيز والتطوير الذاتي داخل المؤسسات.
والمقترح الذي طرحناه نتوقع له آثارًا منها:
تقليل التظلمات وعدم الرضا: عبر التركيز على التقييم الجماعي وربط الأداء برضا متلقي الخدمة والتقارير الرقابية، مما يعزز شعور العدالة بين الموظفين. خفض مقاومة التغيير: من خلال تحويل الثقافة من المحاسبة إلى التطوير، وتشجيع العمل الجماعي بدلًا من التركيز على التقييمات الفردية. تحقيق المواءمة بين الأهداف الفردية والخطط السنوية: عبر التركيز على التقييم المؤسسي وربط الجهود الفردية بالأهداف العامة للمؤسسة. تعزيز التواصل الداخلي: عندما تتحمل المؤسسة بأكملها مسؤولية تحسين الأداء، يصبح التواصل الداخلي أكثر فعالية، حيث يُشرك الجميع في تحليل المشكلات وإيجاد الحلول. معالجة التحديات التقنية والإدارية: عبر إشراك الجهات الرقابية كمساعدين وشركاء في تحسين الأداء، مما يعزز آليات التقييم والتصحيح بشكل مستدام.إنَّ هذه الرؤية ليست مجرد مقترح نظري؛ بل دعوة صريحة للتغيير العملي، والتحول إلى ثقافة مؤسسية أكثر عدلًا وتحفيزًا، وارتقاءً بجودة العمل الحكومي، بما يخدم المواطن أولًا، ويعزز من مكانة المؤسسة ثانيًا.
برلماني يطالب بإجراء تعديل تشريعي شامل في قانون الضريبة على العقارات المبنية