بيئة العمل الحكومي.. بين التحديات الإدارية وتطلعات التطوير

استطلاع - نورة العبري 

أكد عدد من المختصين أن تطوير بيئة العمل في القطاع الحكومي يسهم في إيجاد توازن عملي يجمع بين الاستقرار الإداري ومواكبة التطوير والتحديث، داعين في استطلاع أجرته «$» إلى ضرورة التغلب على التحديات الإدارية لتحقيق نتائج ملموسة تخدم مصلحة العمل، والتركيز على أساليب إدارية حديثة تقوم على التمكين والتواصل الفعّال لتكون قادرة على رفع مستوى الأداء وتحفيز الموظفين، بدلا من الأساليب التقليدية التي غالبًا ما تركز على الرقابة الصارمة والإجراءات الروتينية.

حيث تقول الدكتورة سميرة بنت عبدالله الرواحي استشارية في الإدارة المؤسسية: «تُعد بيئة العمل في القطاع الحكومي عنصرًا أساسيًا في تحديد كفاءة الأداء وجودة الخدمات المقدمة للناس؛ لأنها مرتبطة مباشرة بالموظفين وطريقة اتخاذ القرارات، ويتماشى ذلك مع أهداف «رؤية عُمان 2040»، التي تركز على الحوكمة الجيدة وتطوير الجهاز الإداري ورفع مستوى الأداء المؤسسي».

وأضافت: «مع التغيرات الإدارية والتقنية الراهنة، أصبح من الضروري دراسة واقع بيئة العمل الحكومية وفهم أبرز التحديات، واستكشاف فرص التطوير المستقبلية».

وأوضحت الدكتورة أن بيئة العمل في القطاع الحكومي تتميز بقواعد تنظيمية واضحة توفر استقرارًا وظيفيًا كبيرًا وتضمن استمرارية الأداء، وهو ما يُعدّ نقطة قوة لأي مؤسسة.

لكن في المقابل، قد يؤثر هذا الاستقرار أحيانًا على مستوى المرونة وسرعة الاستجابة للتغيّرات، ومن هنا يبرز التحدي الحقيقي: إيجاد توازن عملي يجمع بين الاستقرار الإداري ومواكبة التطوير والتحديث.

الإجراءات الروتينية

وتطرقت الدكتورة إلى أن التحديات الإدارية لا تتوقف عند تعقيد الإجراءات الروتينية فقط، بل تمتد لتشمل ضعف التنسيق بين الوحدات الإدارية وتعدد مستويات اتخاذ القرار، الأمر الذي ينعكس على سرعة الإنجاز، كما أن محدودية الصلاحيات لدى بعض المستويات الوظيفية قد تقلل من روح المبادرة لدى الموظفين، وتحدّ من قدرة المؤسسات على الاستجابة السريعة لمتطلبات العمل.

وتُظهر التجارب الإدارية الحديثة أن تحسين الأداء لا يعتمد بالضرورة على زيادة الإنفاق، بل يرتبط أكثر بكيفية استثمار الموارد المتاحة بشكل أفضل، مبينة أن من الوسائل الفعّالة قليلة التكلفة لتحقيق ذلك هو تبسيط الإجراءات وإعادة تنظيمها، وتوضيح الأدوار والمسؤوليات، وتعزيز التواصل بين الوحدات الإدارية، إضافة إلى اعتماد مؤشرات لقياس الأداء، وترسيخ ثقافة العمل الجماعي قد يُسهمان في رفع الكفاءة دون الحاجة إلى أعباء مالية إضافية، وهو ما ينسجم مع توجهات «رؤية عُمان 2040» نحو تعزيز كفاءة الإنفاق الحكومي.

وعرجت الدكتورة بقولها: الإدارة الذكية لا تقوم على حجم الموارد بقدر ما تقوم على حسن إدارتها، واتخاذ قرارات مبنية على بيانات دقيقة، والاستفادة المثلى من التقنيات المتاحة، وفي هذا الإطار، تؤكد «رؤية عُمان 2040» أهمية التحول المؤسسي والحوكمة باعتبارهما مدخلين أساسيين لتعظيم الاستفادة من الإمكانات المتاحة، موضحة أنه عندما تُدار الموارد بكفاءة، وتُحدد الأولويات بوضوح، يصبح من الممكن تحقيق نتائج ملموسة حتى مع محدودية الموارد المالية.

وبينت الدكتورة سميرة الرواحي أن التحول الرقمي من أهم العوامل التي تدفع التغيير في بيئة العمل الحكومية؛ إذ ساهم في تبسيط الإجراءات وتحسين التنسيق بين الجهات المختلفة، ومع ذلك، تشير القراءة التحليلية إلى أن تحقيق الأثر الإيجابي الكامل لهذا التحول يعتمد على جاهزية الكوادر البشرية، واستمرارية التدريب، وقدرة المؤسسات على إدارة التغيير بفاعلية، فالمطلوب ليس مجرد رقمنة شكلية، بل انتقال حقيقي نحو تحول مؤسسي متكامل ينعكس على جودة الأداء وكفاءة الخدمات.

مسارات متوازية

وحول سؤالنا عن أهم المعطيات التي يجب أن تبرز من أجل تطوير العمل الحكومي أفادت: تُظهر المعطيات أن تطوير بيئة العمل في القطاع الحكومي يحتاج إلى العمل على عدة مسارات متوازية، مثل تبسيط الإجراءات وإعادة تنظيمها، وتوسيع الصلاحيات، وتحسين أنظمة تقييم الأداء، إلى جانب الاستثمار في تنمية الكفاءات البشرية، كما أن نشر ثقافة الابتكار وربط الأداء بالنتائج يُعدان من الركائز الأساسية لتحقيق كفاءة مؤسسية مستدامة وتعزيز جودة العمل.

مشيرة إلى أن القيادات الإدارية تقوم بدور محوري في تشكيل بيئة العمل، ليس فقط عبر تطبيق الأنظمة، إنما من خلال ترسيخ ثقافة مؤسسية تشجع على التطوير وتعزز المساءلة، وتُظهر التجارب أن القيادات التي تعتمد أساليب إدارية حديثة تقوم على التمكين والتواصل الفعّال تكون أقدر على رفع مستوى الأداء وتحفيز الموظفين، مقارنة بالأساليب التقليدية في الإدارة، كما تشير البيانات إلى أن تحسين بيئة العمل في القطاع الحكومي يحتاج إلى اتباع عدة مسارات متوازية، مثل إعادة تصميم الإجراءات، وتوسيع الصلاحيات، وتطوير نظم تقييم الأداء، بالإضافة إلى الاستثمار في تنمية رأس المال البشري. كما أن تعزيز ثقافة الابتكار وربط الأداء بالنتائج يُعدان مدخلين أساسيين لتحقيق كفاءة مؤسسية مستدامة وتعزيز جودة العمل.

وحول التحديات الإدارية التي قد تسبب بطء تجويد العمل، تقول الدكتورة سميرة الرواحي: تشير القراءة التحليلية لسير العمل اليومي إلى أن التحديات الإدارية لا تقتصر على تعقيد الإجراءات الروتينية فحسب، بل تشمل أيضًا ضعف التنسيق بين الوحدات الإدارية وتعدد مستويات اتخاذ القرار، مما يؤدي إلى بطء الإنجاز، كما أن محدودية الصلاحيات في بعض المستويات الوظيفية تقلل من المبادرة الفردية وتحد من قدرة المؤسسات على الاستجابة بسرعة لمتطلبات العمل، مؤكدة أن تحسين بيئة العمل في القطاع الحكومي يتطلب اتباع مسارات متوازية، مثل إعادة هندسة الإجراءات، وتوسيع الصلاحيات، وتطوير نظم تقييم الأداء، إلى جانب الاستثمار في تنمية رأس المال البشري، كما أن تعزيز ثقافة الابتكار وربط الأداء بالنتائج يُعدّان مدخلين أساسيين لتحقيق كفاءة مؤسسية مستدامة.

وقد يتوافق تبني الأدوات الإدارية منخفضة التكلفة مع أهداف التنمية المستدامة؛ إذ يسهم في تعزيز كفاءة المؤسسات، وضمان استمرارية الخدمات، وتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد، كما يساعد هذا النهج في بناء جهاز إداري مرن قادر على التكيف مع المتغيرات، وهو ما يشكل إحدى الركائز الأساسية لـ«رؤية عُمان 2040» في مسارها نحو اقتصاد متنوع وإدارة حكومية أكثر كفاءة وفعالية.

رؤية مشتركة

وفي السياق ذاته، يقول صالح بن علي الفلاحي مدير دائرة الجودة في وزارة التعليم: أدركت من واقع التجربة الإدارية أن أحد أكبر التحديات في بيئة العمل الحكومية لم تكن في الجهد الذي يتطلبه الأداء، ولا قلة الكفاءات، بل في الحاجة إلى رؤية مشتركة بين تقسيمات كل وحدة حكومية لما يعنيه الأداء الجيد، وهذا يتأتى من خلال تبني مؤشرات أداء واضحة؛ لأنها تمثل الفهم المشترك الذي لا يترك مجالا للخلاف حول توجه الفريق أو المؤسسة، كانت التقييمات تعتمد بدرجة كبيرة على معايير لا تقيس ما ينبغي قياسه، ومع الانتقال التدريجي إلى قياس الأداء القائم على مؤشرات محددة ومعلنة، شهدنا ارتفاعا في الأداء، لكن الأهم من ذلك هو التغيير الذي شهدناه في نوعية الحوار داخل المؤسسة؛ إذ تحول من التركيز على أمور مثل تبرير النتائج إلى ليتطور تجاه مناقشة الأرقام، ومن الموقف الدفاعي إلى البحث عن فرص التحسين، مضيفا: لم يعد تقييم الأداء في ذهن الموظف مجرد أداة محاسبة، وبالممارسة الواعية تحوّلت المتابعة الدورية للمؤشرات إلى منصة تعلم جماعي لمراجعة مؤشرات الأداء، وما نحتاج إليه حاليا هو دعم الممارسة الواعية التي تعزز مفهوم المساحة الآمنة لمناقشة التحديات، واتخاذ قرارات تصحيحية مبكرة على نحو جماعي».

تطور مستمر

ويوضح الفلاحي قائلا: يتبين لكل من مارسَ دورًا إداريًا في القطاع الحكومي أن أكثر ما يمكّن المؤسسة من تحقيق استدامة للتطوير والتحسين هو إدارة تغيير بيئة العمل الداخلية لضمان طريقة تفكير تحسينية دائمة، وإذا كان التركيز في مراحل سابقة على مخرجات الخدمة فحسب، فإن المرحلة الحالية تشهد تحولاً يتمثل في طرح أسئلة مثل: لماذا لا يتحقق رضا المستفيد رغم ما بذلناه من جهد؟ وما الخطوة القادمة للتحسين؟، وهي أسئلة تضمن استدامة المكتسبات والقيمة المتحققة منها، مشيرا إلى منهجيات مهمة تضمن الاستدامة من خلال ممارستها اليومية في بيئة العمل مثل الأدوات التي تضمن وضوح الأدوار والمسؤوليات وإشراك الموظفين، وتعزيز تمكينهم باعتبارهم أعضاء فريق ما يرفع من رضاهم، إضافة إلى المنهجيات التي تمنح الفريق رؤية واضحة للأداء بمرور الزمن، على أن تتحول هذه الممكنات جميعها إلى سلوك وممارسة يحرص الجميع على تثقيف نفسه، وبترسيخ هذه الثقافة المؤسسية يغدو رضا المستفيد من الخدمات في تطور مستمر.

مرحلة جذرية

من جانبه يقول طلال بن عبدالله البلوشي مستشار في تطوير بيئات العمل: تشهد بيئة العمل الحكومي في سلطنة عُمان مرحلة تحول جذرية منذ بداية تطبيق «رؤية عُمان 2040» الطموحة، وكانت إعادة هيكلة الجهاز الإداري للدولة الشرارة الأولى للإعلان عن المرحلة الجديدة وهي بمثابة خطوة «إذابة الجليد» في منهجية إدارة التغيير والتي يتم خلالها إتاحة كل الممارسات الإدارية السابقة للتحليل والدراسة بغية التخلص من الممارسات والقناعات غير الملائمة للمرحلة الجديدة، تبع ذلك تطبيق منهجيات إدارية مرتكزة على أفضل الممارسات العالمية في التخطيط وإدارة وقياس الأداء المؤسسي والفردي وتبسيط الإجراءات والتحول الرقمي وذلك بهدف تحديث منظومة العمل الحكومي وجعلها أكثر مرونة وابتكارًا، بما يتوافق مع المستجدات العالميّة ويواكب تطلعات المواطنين.

وبيّن البلوشي: إدخال منهجيات إدارية حديثة في المؤسسات الحكومية لم يكن مجرد تغيير إداري، بل هو تحول ملموس في فكر وأداء الموظف العُماني الحكومي، ويتضح ذلك من خلال تركيز المؤسسات على وضع خطط أكثر واقعية مربوطة بمؤشرات أداء تعزز التركيز على النتائج، كما أصبحت مهام الموظف وأولوياته أكثر وضوحًا، وبات كل موظف يعرف أهدافه السنوية وربطها المباشر بأهداف مؤسسته، هذا الوضوح عزز الشعور بالمسؤولية لدى الأفراد، ودفعهم لمتابعة مؤشرات الإنجاز بشكل ذاتي وتحسين أدائهم لتحقيق المستهدفات.

وحول التحديات التي تواجه مختلف البيئات في العمل الحكومي أفاد البلوشي: رغم هذه التحولات الإيجابية، إلا أننا لا نزال في منتصف الطريق نحو تهيئة بيئة عمل أكثر ملاءمة لتحقيق «رؤية عُمان 2040» وتعزيز مستوى ولاء الموظفين لمؤسساتهم، والمراقب لبيئات العمل الحكومية يجد أن هناك بعض التحديات التي يجب على المسؤولين التركيز عليها، ومن بين هذه التحديات: ضعف التواصل الداخلي الرأسي والأفقي بين التقسيمات والموظفين، مما يخلق ضبابية حول رؤية المؤسسة التي لا تصل إلى الموظفين بوضوح ما يجعلهم يشعرون بأن أعمالهم ليس لها مغزى، هذا التحدي يتفاقم عندما تركز قيادة المؤسسة على الأعمال الخارجية مع تجاهل نسبي للأعمال الداخلية، وكذلك عندما تنجز غالبية الأعمال عن طريق التعاقد مع الشركات، ما يدفع نحو إهمال المواهب الداخلية بالمؤسسة، الأمر الذي يشعر الموظفين بانفصالهم عن عملية صنع القرار أو أنهم غير مشاركين بما يكفي في تطوير بيئة العمل، ومن أعراض ضعف التواصل والاندماج انتشار ثقافة الأداء بالحد الأدنى لدى بعض الأفراد نتيجة شعورهم بعدم التقدير أو غياب التحفيز.

المهارات القيادية

كما أن دقة اختيار القيادات في المناصب الإشرافية، تعد تحديًا محوريًا في تهيئة بيئات عمل أكثر جاذبية للموظفين؛ إذ تعاني بيئة العمل أحيانًا من وضع الشخص غير المناسب في المنصب الإشرافي أو القيادي، إما نتيجة ضعف معايير الاختيار أو الاعتماد على الأقدمية والمحسوبية بدل الكفاءة، ما يؤثر على معنويات فرق العمل ويُضعف جودة القرارات الإدارية بوصفها نتيجة لافتقار العديد من شاغلي الوظائف الإشرافية إلى المهارات القيادية والخبرة الفنية الكافية لإدارة تقسيماتهم، ولتحسين عمليات الاختيار تبنت الحكومة عدة مشاريع مثل مشروع الإطار الوطني للجدارات الوظيفية ومصفوفة إدارة الموارد البشرية وممارسة إعداد الصف الثاني من القيادات، لكن لا يزال أثر تلك المشاريع غير واضح على مستوى رضا الموظفين عن المسؤول المباشر.

ويرى هلال بن سعيد السبتي أن المؤسسات الحكومية تشهد اليوم تحديات متزايدة في الاستجابة لتطلعات المجتمع وتسريع تقديم الخدمات، في ظل التحولات الرقمية المتسارعة والذكاء الاصطناعي ومتطلبات الكفاءة التشغيلية في المؤسسات، مؤكدا أن تبسيط الإجراءات يأتي كأحد أهم المسارات الاستراتيجية لرفع الإنتاجية وتحسين جودة الخدمات وزيادة رضا المستفيدين دون تحميل الموارد البشرية أعباء إضافية، حيث إن تعقيد العمليات الإدارية وطول سلاسل الموافقات يؤديان في كثير من الأحيان إلى هدر الوقت وتراجع رضا المستفيدين، بل وقد ينعكس سلبًا على معنويات الموظفين أنفسهم، ومن هنا، فإن إعادة تصميم الإجراءات وفق منهجيات حديثة مثل تحليل العمليات، وإزالة الخطوات غير ذات القيمة، وتفويض الصلاحيات بذكاء تمثل فرصة حقيقية لتحقيق قفزات نوعية في الأداء المؤسسي.

وقد أثبتت التجارب الدولية أن تقليل العمليات وتبسيطها لا يعني بالضرورة المساس بجودة الخدمة أو الحوكمة، بل على العكس، يمكن أن يسهم في تعزيز الشفافية وضبط المسؤوليات عند اقترانه بالرقمنة واستخدام الأنظمة الذكية؛ فالتحول إلى الخدمات الإلكترونية والذكية، وأتمتة الإجراءات، وربط الجهات الحكومية عبر منصات موحدة، يسهم في اختصار الزمن وتقليل الأخطاء ورفع كفاءة اتخاذ القرار وسرعة الإنجاز.

وفي السياق العُماني، تأتي هذه الجهود متناغمة مع مستهدفات «رؤية عُمان 2040» التي تضع كفاءة الجهاز الإداري وجودة الخدمات العامة في صميم التنمية الوطنية، غير أن نجاح مبادرات تبسيط الإجراءات يتطلب أكثر من تطوير الأنظمة؛ فهو يحتاج إلى ثقافة تنظيمية داعمة للتغيير، وتمكين الموظفين، والاستثمار في بناء القدرات، وقياس الأثر بصورة مستمرة.

ويضيف: إن الانتقال من «إدارة الإجراءات» إلى «إدارة القيمة» هو ما يصنع الفارق الحقيقي، فحين تُصمم العمليات من منظور المستفيد وتعظيم القيمة المقدمة، وتُقاس بمؤشرات واضحة للأداء والجودة، تتحول البيروقراطية إلى تجربة خدمة مرنة وفعّالة تعزز الثقة بين المواطن والمؤسسة، وتدعم مسيرة التنمية المستدامة. وذلك لأن إدارة القيمة تركز على «لماذا» و«كيف» لتعظيم الأثر.

المصدر: لجريدة عمان